一文看懂东航物流混改：为何引入民营资本和员工持股才是最大亮点？
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早已被确定为国家民航领域混合所有制改革试点之一的东航，在前年成功引入达美航空股权后，再次“上头条”，旗下东航物流引进民营战略投资者和员工持股的计划终于实质性启动。
4月18日，上海联合产权交易所发布东方航空物流有限公司增资项目，称拟新增非国有战略投资人、财务投资人与员工持股平台对东航物流进行增资，新增注册资本人民币2.788亿元人民币，拟募集资金对应持股比例不超过55%。
根据交易所的披露，此次东航物流增资的非国有战略投资人拟引入3家，分别为：第三方物流（3PL）投资人1家、物流地产投资人1家、快递快运投资人1家，财务投资人拟引入1家。
增资完成后，非国有战略投资人和财务投资人合计持有45%股权（其中第三方物流（3PL）类投资人持股25%；物流地产类投资人持股10%；快递快运类投资人持股5%；财务投资人持股5%），而员工持股平台依据本次增资最终确定的增资价格进行场外认购，合计持有10%的股份。
这也意味着，原来持股东航物流100%股份的东方航空产业投资有限公司（下称“东航产投”），将让出绝对控股权，持股比例将降低至45%。
国企开展股权优化近年并不少见，国有股东股权由全资拥有一步降至50%以下的相对控股，这个力度并不多见。更加值得注意的是，引入核心员工持股，至少在民航业内是绝无仅有的，这也是此次东航物流混改的一大亮点。
个人认为，东航物流此次混改，绝不仅仅是为了完成国资委的政治任务，也不单纯是为了增资捞钱，而是在下一盘很大的棋。
如果说航空客运是“赚钱不易”，那么航空货运就是“盈利太难”。
最近几年来，包括美国的长青国际航空（Evergreen International Airlines）、南方航空（Southern Air）等传统的全货运航空公司陆续退出市场，而联邦快递、UPS等国际快递巨头却发展得有声有色。
国内也是如此，欧洲航空货运巨头汉莎航空与深圳航空组建的合资公司翡翠航空破产倒闭，三大航全货机业务盈利困难，杨子江快运、长龙航空、东航航空等传统货运航空纷纷跻身客运市场。
在2010年~2015年的6年时间里，整个中国民航的货运量增长了12%，但是运价却下降了27%。2015年，国航、东航、南航三大航的货运平均价格为1.27元/吨公里，几乎没有利润空间。而反观综合物流服务，圆通努力筹建航空，涉足航空货运业务，顺丰航空成立短短7年，便已拥有38架窄体货机，成为国内机队规模最大的货运航空公司。
这些只说明了一个道理。货运航空亏损，不是规模问题，也不是经营问题，而是商业模式问题。如果单单只守着一个航空货运环节，哪怕成本控制再低、运营效率再高、营销服务再好，恐怕最终也只能被市场淘汰。
为此，东航刘绍勇在几年前就提出了著名的航空业“微笑曲线”理念，提出航空货运要向综合物流服务商转型。于是，东航物流公司在原中货航基础上，吸收整合东航集团的货运机队、地面运输、仓储等板块正式成立，开始了漫漫转型之路。
东航物流完成重组后，已形成空地一体化的物流能力，在战略选择上主要打造“产地直达”和“企业物流整体解决方案”两大服务产品。
一是以“产地直达”为特色的快供应链平台。主要是将国外的生鲜、鲜花、车厘子等，利用东航的货机优势运到国内，再由东航进行报关，报检后，通过飞机腹舱或者卡车资源运送到国内仓储，并由自有平台以及京东、中粮我买网等电商平台或市场销售。近几年，中国市场上的北美、南美车厘子有80%都是通过东航物流从产地直接运到中国的。
二是企业物流整体解决方案的高端物流服务。新成立物流事业部，将目标锁定为快时尚、航材、医药等高附加值物流服务，为客户提供全流程的个性化解决方案。据报道，目前东航物流已为医药平台提供723种OTC药品全流程服务，还与国外一家著名快时尚品牌深度合作，承担全国每周两次新货和一次退换货的运输、报关检验检疫，以及配送到华东地区门店服务。
从业绩上看，东航物流的战略转型还是有一定成效。据报道，东航物流在2014年成功扭亏为盈，2014年、2015年分别盈利0.49亿元和2.13亿元。这在国内全货机行业整体亏损的情况下确实来之不易。
既然东航物流转型已取得初步成效，在这个时候引入民营投资和员工持股，混改力度如此之大，又是为了什么呢？
也许，混改才是东航物流转型的关键战役。
我们知道，在民航业内国有航空公司拥有完善的安全运行管理体系，拥有更加充足飞行、航权、时刻资源，拥有更加专业的经营管理人才，拥有较低的融资成本，拥有融洽的政府关系，但近几年来反而是“要啥都缺”的民营航空公司混得风生水起，春秋、吉祥相继上市，获得资本市场的高度认可，就连民营支线航空华夏都已申请IPO，为什么？
我认为民营航空公司虽然“什么都缺”，但他们有市场化的机制、灵活的管理体制和高效的决策。这是民营航空公司迅速发展壮大的核心竞争力。
个人认为，借助此次混改良机，东航物流可以解决以下问题。
第一，在企业治理层面，解决决策的问题。建立完善高效的董事会治理结构，实施市场化高管招聘和市场化高管考核，改变个别国企“决策要谨慎、工作要政绩、创新绝对不能出错”的决策文化。
第二，在企业管理层面，解决机制的问题。混改后，特别是引入员工持股后，可在企业内部建立市场化机制，即真正打破“铁饭碗”，脱下“旧马褂”，真正实行市场化的用人制度、薪酬和考核标准，“能上能下、能进能出和能多能少”，激发企业活力。
第三，在企业经营层面，解决业务的问题。此次通过引入第三方物流、物流地产和快递快运投资者，能够与东航物流的强项航空货运实现优势互补和强强联合，共同打造强大的“门到门”综合物流能力。
国有航空公司转型发展，选择正确的战略方向只能算是万里长征的第一步，要取得最后的胜利，不仅在不折不扣沿着正确的道路落实好战略规划，更核心的是能不能利用混改等政策红利，重新打造出国企体制机制的新活力。
东航的探索，或许值得我们思考。
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